Normativ, strategisch, operativ – die drei Entscheidungsebenen für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation

Um ein klares Wort war der Mann aus Brooklyn nie verlegen: „Die soziale Verantwortung eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung“. So brachte der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Milton Friedman die Essenz der „Shareholder-Value“-Maximierung vor gut 50 Jahren auf den Punkt.^[1] Und fast alle folgten ihr, jahrzehntelang. Heute wirkt diese Sichtweise antiquiert und wird auch von der traditionellen Wirtschaftselite mittlerweile immer wieder kritisiert. Denn: Die „Shareholder-Value“-Doktrin ist nicht mehr zukunftsfähig, weil sie die sozial-ökologischen Probleme unserer Zeit ignoriert. Zukunftsfähiges Wirtschaften muss ökologisch sicher, sozial gerecht und profitabel sein. Und zwar gleichzeitig.

Stakeholder-Value ersetzt Shareholder-Value. Aber ein echter Paradigmenwechsel steht noch aus

Auch in den obersten Konzernetagen hat das Umdenken begonnen: 2019 hat sich der „Business Roundtable“ (BRT), ein Zusammenschluss von rund 200 führenden multinationalen US-amerikanischen Unternehmen, in einem Statement^[2] sämtlicher CEOs von Friedmans ausschließlicher Fokussierung auf die Anteilseigner abgewandt. Ziel eines Unternehmens sei demnach vielmehr die langfristig orientierte Wertschöpfung für alle Anspruchsgruppen („Stakeholder“): von Angestellten über Lieferanten bis zu den lokalen Gemeinschaften, in denen sie aktiv sind. Damit wird der Betrachtungshorizont von Unternehmen langfristiger und vielschichtiger. Die CEOs akzeptieren, dass es kurzfristig zu Konflikten zwischen den Interessen der „Shareholder“ und anderer Anspruchsgruppen kommen könne. Langfristig sei aber die Berücksichtigung der Interessen weiterer Anspruchsgruppen auch im Interesse der Anteilseiger:innen.^[3] Damit ist klar: ein echter Paradigmenwechsel war das nicht. Denn die Interessen von Angestellten, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen werden vor allem dann berücksichtigt, wenn sich dies – zumindest langfristig – für die Anteilseigner auch monetär auszahlt. Dass sich diese neu austarierte „Stakeholder-Value“-Orientierung tatsächlich für Anteilseigner:innen auszahlt, wird regelmäßig mit dem Verweis auf die positive Korrelation zwischen ESG^[4]-Performance, also der sozial-ökologischen Leistung eines Unternehmens, und der Börsenkursentwicklung unterstrichen.^[5]

„Best-in-future“ statt „Best-in-class“

Doch auch wenn die „Stakeholder-Value“-Orientierung den Zeitgeist trifft und Applaus von vielen Seiten erhält – sie ist trotzdem falsch. Zumindest ist diese Orientierung unzureichend für Unternehmen, die sich an unverhandelbaren ethisch-sozialen Normen orientieren und innerhalb der planetaren Grenzen profitabel wirtschaften wollen. Die Hauptschwäche der vom BRT propagierten Ausrichtung ist die relative Orientierung ohne absolute Ziele. Fast alle ESG-Ratings und Rankings haben den gleichen Mangel: Führende Unternehmen sind zwar besser als die Konkurrenz und vielleicht sogar „best in class“, aber das sagt noch längst nichts darüber aus, ob sie auch im Sinne des heute ökologisch und sozial Notwendigen richtig handeln. Sie sind eben nur „besser“ als andere Unternehmen. Nicht mehr. Ob sie mit ihrem Wirtschaften dem Erhalt des Planeten dienen, kann eine Topplatzierung in diesen Rankings nicht beantworten.

Absolute statt relative Zielwerte und wissenschaftsbasierte Transformationspfade

Den Bewertungen fehlt, was wir für die vor uns liegende Nachhaltigkeitstransformation kompromisslos und dringend brauchen: Absolute und keine relativen Zielwerte sowie Transformationspfade zur Erreichung dieser Zielwerte. Die Zielmarkierungen lassen sich aus wissenschaftsbasierten Erkenntnissen über die planetaren Grenzen ableiten, aus denen sich wiederum entsprechende Ressourcen-Budgets und Übergangspfade dorthin für Unternehmen, Sektoren und Länder errechnen lassen. Beispiel CO₂: Bis zum Erreichen des 1,5-Grad-Kipppunktes, bis zu dem der Klimawandel noch beherrschbar wäre, gibt es derzeit laut Weltklimarat IPCC noch ein globales Restbudget von 420 Gigatonnen CO₂^[6]. Bei unserem aktuellen Ausstoß wäre dieses Budget in zehn Jahren aufgebraucht. Was ist also notwendig? Ausgehend von diesem Restbudget kann festgelegt werden, wieviel CO₂ bis wann von welchem Akteur noch ausgestoßen werden darf und wann die Klimaneutralität erreicht sein muss. Analoge Ziele und Pfade lassen sich auch für alle anderen planetaren Grenzen – von Frischwasser bis Biodiversität – festlegen. Und mit diesen absoluten wissenschaftsbasierten Zielen und Pfaden muss in Zukunft gewirtschaftet werden. Das gilt nicht nur für die ökologische Dimension. Zielpunkt für eine sozial gerechte Nachhaltigkeitstransformation sind die unverhandelbaren, ethischen Normen wie die Menschenrechte.

Warum die Orientierung an gesetzlichen Vorgaben zu wenig ist

Diese Herangehensweise, verankert in absoluten Zielwerten und Übergangspfaden, ist für Unternehmen im Nachhaltigkeitsbereich noch neu und anspruchsvoll. Schon die Langfristigkeit und Perspektivenerweiterung auf andere Anspruchsgruppen mit der „Stakeholder-Value“-Orientierung stellt sich für börsennotierte Aktiengesellschaften als herausfordernd dar – schließlich muss primär das Jahresergebnis stimmen und alle drei Monate über den finanziellen Fortschritt berichtet werden. Muss man also nach dem Gesetzgeber und einer entsprechenden Steuerung rufen? Friedman hatte in diesem Sinne argumentiert, da der Gesetzgeber schließlich die Meinung der Bevölkerungsmehrheit abbilde und Unternehmen in diesem Rahmen dann ja automatisch den „Shareholder-Value“ und auch „Stakeholder-Value“ maximieren könnten. Das Problem ist nur, dass weder aktuelle noch geplante Gesetzgebung im Einklang mit den planetaren Grenzen stehen. Und auch grundlegende Menschenrechte sind bislang nicht in allen Weltgegenden gesetzlich geschützt. Die politischen Rahmenbedingungen hinken de facto hinterher. Und viele Unternehmen engagieren sich schon heute mehr im breiten Bereich der Nachhaltigkeit als sie aus „Compliance“-Anforderungen heraus notwendig müssten – aber eben regelmäßig noch nicht orientiert an absoluten Zielwerten.

Ein ganzheitlicher Paradigmenwechsel funktioniert mithilfe von Entscheidungen auf drei Ebenen

Wer als Unternehmer:in wirklich effektiv innerhalb der planetaren Grenzen wirtschaften und die Bedürfnisse aller achten möchte, muss heute also regelmäßig über geltendes und zu erwartendes Recht hinausgehen. Bei Klimazielen passiert dies zum Teil bereits. Über 1.000 Unternehmen haben sich freiwillig zu wissenschaftsbasierten Klimazielen verpflichtet und gehen damit bereits heute über geltendes Recht hinaus^[7]. Doch für ein Wirtschaften, das sämtliche planetare Grenzen und die Universalität der Menschenrechte weltweit ernst nimmt, geht es um eine ganzheitliche Betrachtung und nicht nur Teilbereiche wie das Klima. Dafür ist ein Paradigmenwechsel notwendig mit grundlegend anderen Entscheidungen: auf normativer, strategischer und operativer Ebene.

„Impact First“ Unternehmertum als normative Haltung integrieren

Am Anfang steht für jedes Unternehmen eine wegweisende neue Ausrichtung, eine grundlegende normative Entscheidung. Die zugespitzte Frage ist, der sich jede und jeder stellen muss: Geht es primär um eine kurz- bzw. langfristige Maximierung der Wertschöpfung für die Anteilseigner:innen – oder bieten die planetaren Grenzen und ethischen Normen die primäre Orientierung? An ihrer Beantwortung kommt niemand vorbei. Bekennt man sich zu letzterem, muss natürlich dann die Frage beantwortet werden, wie innerhalb der Grenzen und Normen profitabel gewirtschaftet werden kann. Aber eben erst in einem zweiten Schritt.

Wir nennen diese normative Haltung „Impact-First“-Unternehmertum. Sie ist ungewohnt und unbequem, viele halten sie für weltfremd. Gleichwohl bietet sie unschätzbare Vorteile:

• „Impact-First“-Unternehmen entwickeln ein faktenbasiertes Verständnis für ihre Wirkung auf alle relevanten Naturdimensionen, von Klima über Frischwasser bis zu Biodiversität.
• „Impact-First“-Unternehmen leiten auf Basis wissenschaftsevidenter Erkenntnisse und Budgets eine Zielmarke und daraus resultierend einen Übergangspfad her, der im Einklang mit den planetaren Grenzen steht. Es wird ein Weg von der aktuellen Schadwirkung bis zum regenerativen Unternehmen beschrieben, das der Umwelt nicht mehr nur nicht schadet, sondern sie in ihrer Regeneration sogar unterstützt.
• „Impact-First“-Unternehmen legen ein eigenes Verständnis für unverrückbare ethische Normen und Werte fest, von grundlegenden Menschenrechten über faire Bezahlung bis zu einem vertrauensbasierten und prosozialen Menschenbild.

Im Ergebnis handeln „Impact-First“-Unternehmen besonnen und vorausschauend, sind nicht länger getrieben vom nächsten rein finanziellen Quartalsbericht, von der öffentlichen Meinung oder von zu erwartender Gesetzgebung. Unternehmen wird so enormer Druck genommen, das Arbeiten wird angenehmer, vielleicht sogar freudvoller, sicher aber sinnvoller. Und gleichzeitig kann der Beweis für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erbracht werden, dass also profitables Wirtschaften im Einklang mit den planetaren Grenzen und ethischen Normen bereits heute auf relevanten und glaubwürdigen Übergangspfaden möglich ist.

Wichtig für diese neue Haltung ist ein kleiner, aber radikaler Paradigmenwechsel: Profitmaximierung um jeden Preis – nein! Profitgenerierung – absolut!

Normative Haltung strategisch und operativ umsetzen

Ist diese normative Entscheidung als neue Orientierung im Unternehmen gefällt, muss sie in einem zweiten Schritt in folgende strategische Ausrichtungsentscheidungen entlang wichtiger Fragen übersetzt werden:

• Wie ist die Eigentums- und Finanzierungsstruktur? Welche Erwartungen haben die Anteilseigner:innen und Investor:innen etwa bezüglich von kurz- und langfristigen Gewinnausschüttungen?
• Was ist das Zielbild fürs Unternehmen und wie können die relevanten sozial-ökologischen Prioritäten in Langfristziele, Meilensteine und Übergangspfade übersetzt werden?
• Was sind zukünftig attraktive Geschäftsmodelle und wie muss dann Innovation aufgesetzt, aber auch das aktuelle Produkt- und Serviceportfolio transformiert sowie Wertschöpfungskette und Partnerökosystem entwickelt werden?

Damit diese strategische Ausrichtung im Tagegeschäft schließlich drittens auch wirksam werden kann, sind entsprechende operative Entscheidungen als Basis der täglichen Arbeit und Entscheidungen nötig, und zwar in folgenden Bereichen:

• Nichtfinanzielle Metriken (Stichwort „KPIs^[8]“) und Entscheidungsregeln, um die sozial-ökologischen Langfristziele und Übergangspfade in operativen Entscheidungen zu berücksichtigen.
• Governance-, Organisationsstrukturen und Kompetenzen für ein unterstützendes Umfeld.
• Technologienutzung für die Bereitstellung von Daten und die Ermöglichung neuer Formen der Zusammenarbeit und Kooperation.
• Praktische Hilfestellung für besonders relevante Fachfunktionen, beispielsweise für den Einkauf bei der Bewertung von Einkaufalternativen, oder in der Produktion bei der Bewertung von Investitionsvorhaben.

Profitables Wachstum unter Achtung von Mensch und Natur

Friedmans Diktum und Jahrzehnte traditioneller Corporate-Sustainability-Bemühungen haben uns dorthin gebracht, wo wir heute stehen: Auf der Haben-Seite ein nie dagewesener Wohlstand für viele Menschen – auf der Soll-Seite jedoch wichtige Ökosysteme nah am Kollaps oder bereits außerhalb der sicheren Belastungsgrenzen, sowie Milliarden von Menschen, deren grundlegende Menschenrechte täglich verletzt werden.

Um es ganz klar zu sagen: Wer sich normativ für die Einhaltung planetarer Grenzen und ethischer Normen entscheidet, der entscheidet sich nicht gegen profitables Wachstum. Er oder sie verschiebt lediglich die Prioritäten. Profitmaximierung darf heute nicht mehr die Missachtung grundlegender Menschenrechte oder die Naturzerstörung rechtfertigen. Vielmehr erfolgt Gewinnerwirtschaftung unter der Voraussetzung, dass Mensch und Natur geachtet werden. So bauen wir gemeinsam die Zukunftswirtschaft, die für alle gut ist. Was könnte mehr Freude machen? Legen wir los!

Katharina Beck und Philipp Buddemeier

Die Autor:innen haben das Konzept der drei Entscheidungsebenen für zukunftsfähiges Wirtschaften als Ergebnis ihrer 30-jährigen Nachhaltigkeitserfahrung und -beratung bei global agierenden Unternehmensberatungen und Pionier*innen entwickelt. Das Konzept ist Grundlage für ein gemeinsames Buch, das im Herbst 2022 erscheinen wird. Darin werden zusätzlich auch der Transformationspfad und viele Beispiele von Pionier*innen vorgestellt.

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[1] Milton Friedman, A Friedman Doctrine – The Social Responsibility of Business is to increase its profits, 1970, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[2] Business Round Table, Statement on the Purpose of a Corporation, 2021, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[3] Business Round Table, Business Round Table Statement On The Purpose Of A Corporation – Two Year Anniversary, 2021, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[4]ESG = Environmental, Social, Governance. Das in der Finanzwelt genutzte Akronym für nachhaltiges Wirtschaften

[5] Gordon L. Clark, Andreas Feiner, Michael Viehs, From the Stockholder to the Stakeholder: How Sustainability Can Drive Financial Outperformance, 2015, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[6] Intergovernmental Panel On Climate Change (IPCC), Social Report: Global Warming of 1.5° – Mitigation pathways compatible with 1.5° in the context of sustainable development, 2021, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[7] Science Based Targets Network, Science Based Targets – How it works, 2021, Link (zuletzt aufgerufen am 20.09.2021)

[8] KPIs = Key Performance Indicators. Indikatoren, nach denen eine Unternehmen gemessen und gesteuert wird