Warum viele Nachhaltigkeitsteams in Restrukturierungen ins Abseits geraten und wie ein anderes Mandat, eine klare Nachhaltigkeits-Governance und ein neues Rollenprofil ESG von der Kostenstelle zum echten Aktivposten machen können. 

1. Restrukturierung: der Moment, den ESG‑Funktionen nicht steuern – aber nicht ignorieren können 

Die meisten ESG‑Leads kennen das Muster. 

Über Jahre arbeitet das Nachhaltigkeitsteam daran, Strategien, ZieleMessbare, ergebnisorientierte und terminierte Zielvorgaben, ... More und Reporting aufzubauen. Die Strukturen sind noch fragil, aber das Unternehmen spricht immerhin über Net Zero, KreislaufwirtschaftEin Wirtschaftssystem, bei dem der Wert von Produkten, Mater... More und soziale Wirkung. Dann kommt eine neue Welle: Kostendruck, veränderte Märkte, ein neuer Investor, eine Post‑Merger‑Integration. 

Plötzlich ist Restrukturierung das dominante Thema im Unternehmen. Portfolios werden überprüft, Standorte und Geschäftseinheiten in Frage gestellt, Rollen zusammengelegt. Die Frage lautet nicht mehr „Was wollen wir mit Nachhaltigkeit erreichen?“, sondern „Was können wir uns noch leisten?“. 

In diesen Momenten finden sich viele ESG‑Funktionen in einer ungünstigen Lage wieder: 

• Nicht im Raum, wenn die entscheidenden Design‑Entscheidungen fallen, 

• Reduziert auf die Rolle des Wachhundes („Vergesst CSRD und Reporting nicht“), oder 

• Damit beschäftigt, die eigene Existenz als Kostenblock im Transformationsbudget zu verteidigen. 

Die Ironie: Genau in Restrukturierungen sind Nachhaltigkeits‑Governance und eine gut aufgestellte ESG‑Funktion am wichtigsten. Das Unternehmen ist dabei, neue Strukturen, Prozesse und Prioritäten fest in Beton zu gießen. Wenn ESG fehlt, ist das „neue“ Unternehmen oft weniger zukunftsfähig als das alte. 

Aus Sicht von Better Earth sind Restrukturierungen deshalb der „Moment der Wahrheit“ für ESG‑Funktionen. Nicht, weil ESG das Transformationsprogramm selbst gestalten sollte, sondern weil sich hier zeigt, ob die ESG‑Funktion so aufgestellt ist, dass sie unter hohem Druck funktioniert und Mehrwert schaffen kann. Die Unterscheidung zwischen normativer, strategischer und operativer Ebene folgt dem Transformationsansatz, den Katharina Beck und Philipp Buddemeier auch in ihrem Buch Green Ferry – Das Ticket ins konsequente nachhaltige Wirtschaften beschreiben.

2. Warum sich klassische ESG‑Funktionen in Restrukturierungen schwer tun 

Über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg tauchen häufig drei Muster auf, die ESG in Restrukturierungssituationen Schwierigkeiten bereiten. 

2.1 Ein zu enges Mandat 

Viele ESG‑Funktionen sind historisch aus Reporting und Kommunikation heraus gewachsen. Sie sind stark als Content Owner und Watchdog: 

• Sie verstehen Rahmenwerke, Regulierung und Daten. 

• Sie können erklären, wo das Unternehmen im Vergleich zu Peers und Zielen steht. 

• Sie wissen, wie man Policies und Berichte formuliert. 

Was ihnen oft fehlt, ist ein klares Mandat, um mitzugestalten bei: 

• Portfolio‑Entscheidungen, 

• Kapitalallokation, 

• Geschäftsmodell‑ und Innovationsentscheidungen oder 

• People‑ & Culture‑Themen. 

In Restrukturierungen drehen sich Entscheidungen jedoch genau darum. Ohne Mandat wird ESG zum Zuschauer mit exzellentem Rückblick – aber wenig Einfluss. 

2.2 Unklare Nachhaltigkeits-Governance

Selbst dort, wo die Ambition hoch ist, ist die Nachhaltigkeits-Governance oft unscharf: 

• Wer übernimmt die normative Position zu Nachhaltigkeit – Eigentümer, Aufsichtsrat, Management? Wer ist auf Vorstandsebene für die Einhaltung und Einsteuerung dieser Position verantwortlich? 

• Wo werden Nachhaltigkeitsambitionen in Strategie und ZieleMessbare, ergebnisorientierte und terminierte Zielvorgaben, ... More übersetzt? Wer hat das Mandat, wer hat die Pflicht zur Zielerfüllung? Wer definiert die Mittel und Wege zur Zielverfolgung? 

• Wie werden Nachhaltigkeitsprioritäten in operative Entscheidungen und Kennzahlen eingebettet? Wie sind Nachhaltigkeitsthemen in Prozessen, Hard- und Software und Ressourcenplänen integriert? 

Wenn diese Verknüpfungen in „normalen Zeiten“ schon schwach sind, verblassen sie fast vollständig, sobald Transformations‑Offices und Kostensenkungs‑Taskforces das Ruder übernehmen. ESG erscheint dann als Parallelspur – nicht als Bestandteil der zentralen Steuerungslogik. 

Wie sich fehlende Zuständigkeiten konkret auswirken, zeigt sich besonders deutlich bei der Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen in Unternehmen. Ohne klare Entscheidungsprozesse bleibt oft unklar, wer MaßnahmenMaßnahmen und Aktionspläne (einschließlich Übergangspläne), ... More priorisiert und freigibt.

2.3 Das falsche Rollenprofil im ESG‑Team 

Vor dem Hintergrund der Regulatorikwelle der vergangenen Jahre sind in vielen Unternehmen zwei Rollen übergewichtet: 

• Content Owner – Aufbau von Wissen und Rahmenwerken, 

• Watchdog – Monitoring von Fortschritt und Compliance. 

Die Rollen, die in Restrukturierungen dringend gebraucht werden, sind hingegen unterentwickelt: 

• Value Creator – Menschen, die ESG‑Themen mit der Ökonomie des Geschäfts verknüpfen und belastbare Business‑Case‑Logiken aufbauen, 

• Change Maker – diejenigen, die Entscheidungen in Verhalten, Prozesse und Fähigkeiten übersetzen, 

• ESG Spokesperson – eine glaubwürdige Stimme, die ESG, Strategie und Transformation zusammenbringt und gegenüber Führung und Belegschaft erklären kann. 

Fehlen diese Rollen, kann die ESG‑Funktion weder greifbaren Wert zeigen noch die Organisation mobilisieren – ausgerechnet in dem Moment, in dem der Zweifel am größten ist. 

Welche Anforderungen an diese Stimme nach außen und innen gestellt werden, beschreiben wir in unserem Artikel zur Rolle der Nachhaltigkeitskommunikation. Dort geht es darum, warum ESG-Teams sich vom Reporting lösen müssen und welche Rollen den Unterschied machen.

3. Vier Nachhaltigkeits-Governance Modelle und warum sie unter Druck entscheidend sind 

Die Arbeit von Better Earth zur Nachhaltigkeits‑Governance zeigt: Es gibt kein einziges „bestes“ Modell, sondern vier Archetypen, die immer wieder auftauchen. 

Zentrales Modell 

Eine zentrale ESG‑Einheit hält den Großteil der Verantwortung und ist meist nahe am Vorstand aufgehängt. 

• Vorteile: schnell aufzusetzen, klare Zuständigkeit, konsistenter Ansatz. 

• Nachteile: Gefahr, als „Stabsstelle“ fern vom Kerngeschäft wahrgenommen zu werden. 

Dezentrales Modell 

Geschäftsbereiche und Funktionen haben eigene Sustainability‑Ressourcen, häufig koordiniert durch eine kleine Zentrale. 

• Vorteile: hohe Relevanz im jeweiligen Business, Nähe zur P&L‑Realität. 

• Nachteile: Gefahr inkonsistenter Ansätze, Verlust von Synergien, Duplizierung. 

Markt‑orientiertes Modell 

Markt‑ und Produktbereiche treiben Nachhaltigkeit durch Angebote und Kundenlösungen, oft mit schlanker zentraler Unterstützung. 

• Vorteile: starke Wachstumslogik, deutlicher Business‑Bezug. 

• Nachteile: interne Funktionen (Operations, Procurement, HR) können hinterherhinken; „Backbone‑Themen“ wie Daten und Reporting drohen zu kurz zu kommen. 

Eingebettetes Modell 

Nachhaltigkeit ist Teil jeder Rolle; Verantwortung wird über Jobprofile und Prozesse verteilt, das zentrale ESG‑Team ist sehr klein. 

• Vorteile: hohe Transformationskraft, Nachhaltigkeit wird Teil der DNA. 

• Nachteile: hoher Implementierungsaufwand, ZieleMessbare, ergebnisorientierte und terminierte Zielvorgaben, ... More können verwässern, Verantwortung verschwimmt. 

In der Praxis kombinieren Unternehmen diese Modelle. Aber Restrukturierungen erzwingen Klarheit. Ein halb‑bewusstes „Wir machen von allem ein bisschen“ funktioniert nicht mehr. Das Unternehmen muss wissen: 

• Wer verantwortet normative Ambition? 

• Wo werden ESG‑ZieleMessbare, ergebnisorientierte und terminierte Zielvorgaben, ... More und -Strategien definiert? 

• Wer sorgt dafür, dass Operations ausgerichtet sind? 

Die bewusste Wahl – und Umsetzung – einer passenden Kombination dieser Modelle ist ein Kernbaustein beim Design einer ESG-Funktion 2.0 bzw. Nachhaltigkeitsfunktion 2.0. 

4. Wie eine ESG Funktion 2.0 im Restrukturierungskontext aussieht 

Aus Sicht von Better Earth braucht eine ESG Function 2.0 in Restrukturierungen drei Design‑Schritte. 

4.1 Mandat entlang der NAchhaltigkeits-Governance Kette klären 

Erstens braucht die ESG‑Funktion ein Mandat, das entlang der gesamten NAchhaltigkeits-Governance Kette explizit ist: 

• Normativ – ein klarer Bezug zur Haltung von Eigentümern / Aufsichtsrat zu Nachhaltigkeit. 

• Strategisch – eine definierte Rolle bei Zielsetzung, Portfolio‑Logik und Kapitalallokation. 

• Operativ – formale Schnittstellen zu zentralen Entscheidungsprozessen (Investment Boards, Produkt‑Gates, People‑ & Culture‑Foren usw.). 

Ohne diese vertikale Klarheit wird ESG zur Parallelspur, nicht zum integrierten Bestandteil der Unternehmenssteuerung. 

4.2 Das passende Organisationsmodell wählen 

Zweitens müssen Unternehmen den Modell‑Mix wählen, der zu Struktur und Reifegrad passt: 

• Viele größere Mittelständler profitieren von einem zentralen Modell mit einzelnen markt‑orientierten und eingebetteten Elementen. 

• Große Multi‑Business‑Gruppen kombinieren oft dezentrale ESG‑Rollen in den BUs mit einem starken zentralen Backbone. 

Entscheidend ist weniger das Label, sondern wie bewusst und konsistent der Zuschnitt ist. Oft helfen bereits einfache Skizzen und Trade‑off‑Diskussionen, um Boards und ESG‑Leitung zu einer tragfähigen Entscheidung zu führen. 

4.3 Den Rollenmix im ESG‑Team neu ausbalancieren 

Drittens muss sich das Rollenprofil in der ESG-Funktion verändern:

• Eine solide Basis aus Content Owner & Watchdog bleibt unverzichtbar – Regulierung wird eher mehr als weniger.
• Bewusst Value-Creator-Kapazität aufbauen – Menschen, die ESG-Themen mit Hilfe eines klaren Wert-Frameworks (Umsatz, Kosten, Risiko, Reputation) und Szenarien mit der Business-Logik verbinden können. Wie sich dieser wirtschaftliche Beitrag systematisch erfassen und belastbar quantifizieren lässt, zeigen wir in unserem Artikel Business Case für Nachhaltigkeit.
• Change-Maker-Kompetenz stärken – Moderation, Design von Routinen, Übersetzung in Prozesse.
• Eine oder zwei starke ESG-Spokespersons identifizieren – glaubwürdige Stimmen gegenüber Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitenden.

In der Praxis heißt das oft: Aufgaben und Verantwortlichkeiten umschichten, bei Fluktuation klug nachbesetzen, nicht zwangsläufig das Team verdreifachen.

5. Warum das über die aktuelle Transformation hinaus wichtig ist 

Eine ESG-Funktion 2.0 zu designen ist kein theoretisches Spiel. Richtig gemacht, verändert es drei Dinge: 

• Die Funktion hat ein klares Mandat, sichtbaren Wertbeitrag und eine definierte Governance‑Rolle 

• ESG kämpft in Restrukturierungen nicht mehr um das eigene Überleben, sondern gestaltet mit 

• Restrukturierungen werden zur Chance, alte Schwächen zu korrigieren und auf Veränderungen zu reagieren 

Viele Governance‑ und Rollen‑Probleme lassen sich leichter ändern, wenn das Unternehmen ohnehin in Bewegung ist. Statt „das alte ESG zu schützen“ können Führungskräfte das richtige ESG für die nächsten Jahre bauen. 

Das Unternehmen gewinnt eine robuste, wiederholbare Entscheidungslogik für Nachhaltigkeit.

Klare Governance, ein bewusst gewähltes Organisationsmodell und ein expliziter Rollenmix ermöglichen es, zukünftige Veränderungswellen – ob durch Regulierung, Märkte oder Investoren – souveräner zu handhaben.